מה ולמה קהילה שילובית

27

לא פעם עולה הטענה כי הקיבוץ לא עומד בקצב השינויים של העולם שמסביבו. עם זאת, הקיבוץ אינו לבד. למעשה, רק בעשור האחרון חברות וארגונים מתחילים להסתגל לתנאים החדשים של העולם המהיר והקטן בו אנו עתה חיים. לאט לאט מתחילים להבין ארגונים, ממכולות ועד מדינות, שהדרך להתפתחות והצלחה אינה מתחילה בהכרח בהתייעלות של המשק או הוזלת מחירים. הדרך להצלחה חברתית-כלכלית מתחילה קודם כל, בכוחה של קהילה.

דפוס הניהול התעשייתי

דפוס הניהול על פיו פועל כיום הקיבוץ, הוא אותו הדפוס על פיו פועלים עדיין ארגונים רבים. זהו ניהול שנובע מהמהפכה התעשייתית, מעמיד במרכז  את התכנון, השליטה, הבקרה והאחידות, ומתבסס על ההנחה שמקור העושר של כל ארגון הוא היעילות בביצוע פעולות תעשייתיות,  והתאמתן לשינויים בביקוש וההיצע. זו היא גישה אקסוגנית (חיצונית) למקור העושר. לפיה, על הארגון לבחון כל הזמן את התנהגות המוכרים והקונים, וכך לקבל החלטות לגבי הביצועים הנדרשים ממנו. כלומר, התנהגות הארגון נקבעת על ידי כוחות חיצוניים.   

לפי הדפוס התעשייתי, קהילתיות נתפסה כעניין השייך לתחום החברתי. אנשי העידן התעשייתי האמינו כי הישגים כלכליים הם שיקבעו בסופו של דבר גם את ההתפתחות של חברה וקהילות. כך במידה רבה גם היום – אנשים רבים חושבים שהצלחות כלכליות הן אלו שיצרו חברה מלוכדת ויציבה.

 

לעומת זאת, הקיבוץ התחיל את דרכו בניסיון לעצב דפוס ניהול קהילתי ייחודי משלו, שמבוסס על ההכרה שהקהילתיות והשיח הקהילתי הם מקור העוצמה הכלכלית ולא להיפך. כלומר הוא נקט בגישה אנדוגנית (פנימית). אך במהלך השנים, הקיבוץ עבר בהדרגה גם הוא לדפוס הניהול התעשייתי. שני תהליכים עיקריים האיצו תהליך זה – המעבר מחקלאות לתעשייה והמשבר הכלכלי של שנות השמונים.

מהפכת הידע

בעוד הקיבוצים מנסים למצוא את דרכם אל מול הדילמות החברתיות שיוצר להן דפוס הניהול התעשייתי, מתרחשות מגמות חדשות בתפיסה הניהולית של הארגונים העסקיים, החברתיים והציבוריים בעולם, בתגובה להתרחשותה של 'מהפכת הידע'.

 

ניתן להבחין בשלושה גלים של מהפיכת הידע, ובהתאמה בשלוש דרישות חדשות ממנהלי ארגונים:

·        הגל הראשון – התאפיין בהכרה שמקור העושר אינו בייצור אלא בידע וגמישות בתהליכי עיצוב. כך בתעשיית הטקסטיל, חברות דוגמת ZARA הצליחו ליטול את הבכורה מחברות ותיקות שפעלו על פי הנחות המהפכה התעשייתית דוגמת 'מרקס אנד ספנסר'.  ZARA הוציאה את תהליכי הייצור לארצות המתפתחות, ובכך הוזילה את מחיריה בצורה דרמטית. במקביל, התרכזה החברה בפיתוח ידע, והתמחתה בהבחנה במגמות המשתנות של האופנה. כך הצליחה החברה בזכות עיצוב מהיר של בגדים לפי פלחי השוק השונים וההשתנות המהירה בהם, ובזכות יכולתה לספק במהירות מוצרים שעונים לטעמים אלה. בעוד ש-ZARA מצליחה בעונה אחת לעבור כמה סבבים מהירים של תהליכי עיצוב, מרקס אנד ספנסר הייתה מוצאת עצמה בסוף העונה תקועה עם סטוקים של סחורה שלא נמכרה.

 

·        הגל השני – גמישות במעבר בין דורות של מוצרים. בעוד שבשנות החמישים של המאה הקודמת, חיי מדף של מוצר היו מספר רב של שנים ועל יציבות זו התבססו הנחות הניהול התעשייתי, חיי המדף של המוצרים שנמצאים בשוק היום הלכו והתקצרו.  כיום בתעשיות דוגמת תעשיית האלקטרוניקה, דור של מוצרים הוא כשמונה-עשר חודשים ואף פחות מכך. אך גם בתעשיות הכבדות דוגמת תעשיית הרכב, חברת טויוטה הצליחה להפוך מחברה קטנה לחברה השלטת בשוק ולגבור על ענקית תעשיית הרכב האמריקנית  ג'נראל מוטורס. כיצד? עד לאחרונה תהליך המעבר לייצור מכונית חדשה, מגיבוש הרעיון ועד היציאה לשוק נמשך מספר לא קטן של שנים. טויוטה מצליחה לבצע תהליכים אלה בשנה. זאת במידה רבה בגלל צורת ניהול שהיא שונה מהותית מזו המתקיימת בג'נרל מוטורס. טויוטה מתבססת על גישה קהילתית, במקום גישת הסרט הנע שמאפיינת עדיין את ג'נרל מוטורס.

 

·        הגל השלישי –אנו מצויים עתה בגל השלישי, שבו ההכרה בחשיבותו של הניהול הקהילתי והתפיסה הפנימית (האנדוגמית) של מקור העושר, הולכת וגוברת. מה שגרם לגל השלישי הוא ההכרה שלא רק שחיי המדף של המוצרים התקצרו אלא גם שהרלוונטיות של מודלים עסקיים מנצחים גם היא מתקצרת. דוגמא לחברה הפועלת לפי הנחות הגל השלישי היא חברת 'אפל'. אפל שינתה את המודלים העסקיים שלה מאז פרצה לשוק עם ה- Mac, שעשה מהפכה בתפיסה בעולם המחשבים כשהראה שניתן לבסס מודל עסקי מצליח על העיצוב של מחשב ולאו דווקא על היתרונות בביצועים. אך מאז ביצעה החברה שני מהפכים נוספים בתפיסתה את עצמה – הראשון היה כשעברה לשוק המוסיקה עם ה i-pod על בסיס מודל חדש בתעשיית המוסיקה – הורדת שירים מסוימים בצורה חוקית מהאינטרנט, במקום קנייה של דיסק שלם. המהפך השני שביצעה החברה בשנתיים האחרונות הוא באמצעות ה- I-phone, באמצעותו החברה חודרת לשוק הסלולארי, תוך שינוי דפוס ההתקשרות בין החברות שמייצרות את הטלפונים לחברות הסלולר.

משמעות מהפכת הידע היא שבניגוד לגישה החיצונית של הניהול התעשייתי, גוברת עתה ההכרה שצמיחה נוצרת בעיקרה על ידי תהליכים מחשבתיים-קוגניטיביים בתוך הארגון. תהליכים אלה מחייבים קיומו של דפוס חדש של קהילתיות הן ביחסים הפנימיים בין החברים בתוך הארגונים עצמם, והן בין הארגונים השונים. קהילתיות זו היא מקור חשוב להשגת הגמישות המחשבתית שכה נדרשת בעידן הידע.

 

 

 

 

 

למה צריך קהילה בשביל להגביר את הגמישות המחשבתית?

החשיבות של קהילות בהצלחות ארגוניות ניכרת בתחומים שונים. בעולם העסקי, אנו רואים את צמיחתן של קהילות מקצועיות –  Communities  of Practice. במישור הלאומי, אנו עדים להתארגנותן של קהילות גמישות – Agile Communities, כגורם המסביר 'קפיצות מדרגה' ברמה הלאומית. המושג Community Intelligence  יכול אולי להסביר את האיכויות המיוחדות שיש לקהילתיות בפיתוח ידע, כמענה לבעיות סבוכות. אנו מכנים סוג זה של קהילתיות 'הקהילה השילובית'.

 

אם כן, ניתן לראות כי הקושי של הדפוס הניהולי הקיבוצי הנוכחי להסתגל לשינויים הבסיסיים הן בסביבת הקיבוץ והן בתוכו, ולקיים את הגמישות הנדרשת בעידן הידע, הוא אינו ייחודי לקיבוץ עין חרוד או לקיבוצים באופן כללי.

המטרה שלנו בפרויקט זה היא לבחון את האפשרות של יצירת מערך ניהולי קיבוצי חדש, שיאפשר את התפתחותו של הקיבוץ ל'קהילה שילובית' שתהיה רגישה יותר לשינויים בתוך ומחוץ לקיבוץ, מסוגלת לאתר אותם, ולנצל את התרחשותם לצורך קפיצת מדרגה חברתית וכלכלית של הקיבוץ. זאת בדומה לארגונים, חברות וקהילות אחרות, שהצליחו למנף את כוחם של החברים וכוחה של הקהילה.

 

 

 

 

מודעות פרסומת

להשאיר תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת גוגל פלוס

אתה מגיב באמצעות חשבון Google+ שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

מתחבר ל-%s