שורה של מחקרים שפרסם ה-OECD לאחרונה מאוששים ומבססים את הטענה, כי התחרות הכלכלית הגלובאלית מתרחבת ועוברת בהדרגה מהמגרש של המדינות למגרש של האזורים. בארצות  ה-OECD תופסת את מקומה גישת פיתוח חדשה, הקרויה 'אזורים תחרותיים', שבה טמון פוטנציאל משמעותי שטרם מוצה עד כה לצמיחה כלכלית וחברתית הן עבור האזורים והן עבור המדינה בכללותה.

יש להבחין בין גישה חדשה זו שהינה גישה לפיתוח 'אזורים תחרותיים' ובין הגישות הקודמות שנקטו הממשלות בהשקעותיהן באזורים. המדיניות של השקעות ממשלתיות באזורים אינה חדשה. היא מתרחשת כבר יותר ממחצית המאה. אך דווקא התוצאות המאכזבות של ההשקעות באזורים עד כה, הם שהולידו את השינוי הפרדיגמטי המתבטא בתפיסה החדשה של 'אזורים תחרותיים'.

הגל ה-1 – תמיכה ממשלתית ישירה
מדיניות ההשקעות הממשלתיות בפיתוח אזורים נחשלים מבחינה כלכלית וחברתית קיימת במרבית ארצות ה-OECD עוד משנות ה-50 וה-60 של המאה הקודמת. תקופה זו התאפיינה בצמיחה גבוהה ויציבה יחסית, התרחבות של הפעילות הכלכלית ושיעורי אבטלה נמוכים. המטרה העקרונית של המדיניות היתה הגברת הצדק והשיוויון וחלוקה מחדש של העושר באמצעות הזרמת כספים ציבוריים בהיקפים אדירים לאזורים נחשלים.
התוצאות של מדיניות זו היו מאכזבות. הפערים בין אזורים לא הצטמצמו כמקווה, וההצלחה של מדיניות זו בשינוי המבנה הבסיסי של הכלכלה באזורים, בהם התמקדה ההשקעה הציבורית, הייתה מוגבלת ביותר.

הגל שני – משיכת תאגידים
בשנות ה-70 וה-80, בעקבות זעזועים כלכליים נרחבים ושינויים בכלכלה העולמית, נוצרו בארצות רבות ריכוזי אבטלה גבוהים באזורים מסויימים, והמדיניות האזורית של הממשלות כוונה להתמודדות עם אתגר חדש זה. אם בגל הקודם הדגש היה על צמצום פערים (בהכנסה, בתשתיות וכו'), אזי כעת הופיע דגש חדש – הצורך ליצור מקורות תעסוקה. ההנחה היתה שמתן סובסידיות לחברות תשפיע עליהן להעתיק את מיקום מפעלי הייצור שלהם לאזורים מוכי האבטלה.

ככלל, גם התוצאות של מדיניות מסוג זו היו מאכזבות. הכוונה הממשלתית היתה למשוך השקעות זרות לתוך אזורים אלה, לא רק על מנת להגדיל את מספר מקומות העבודה, אלא גם מתוך הנחה שתתרחש 'זליגה' של טכנולוגיה ויכולות אחרות ממפעלים אלו למיזמים ומפעלים מקומיים. אבל, בפועל נמצא כי ברוב המקרים המפעלים, שהובאו מבחוץ אל תוך האזור, הביאו לו תוספת ערך מוגבלת ביותר במונחים של תוספת  פיריון למיזמים המקומיים. במקרים רבים 'הסניפים' המקומיים הללו של התאגידים הגלובאליים לא הוטמעו במערכות הייצור המקומיות. נוצרו רק רמות נמוכות מאד של קשרים עם ספקים מקומיים ואת החדשנות שלהם הם העדיפו לפתח במרכזי המו"פ בארצות המקור של התאגיד. דוגמא מובהקת לדינמיקה זאת ניתן למצוא בסקוטלנד, שבה כמחצית מהתקציב לפיתוח אזורי הופנה במחצית השניה של שנות ה-90 למתן תמריצים, שנועדו למשוך תאגידי אלקטרוניקה, על מנת לבסס תעשיית היי-טק, שתחליף את התעשייה הכבדה המסורתית הגוועת. למרות כל זאת, הקשרים שנוצרו בין העסקים בבעלות הזרה לבין החברות המקומיות היו מאכזבים, שיעור הרכישה של חומרי הגלם מספקים מקומיים היה שולי ביותר והעסקת עובדים מקומיים במפעלים אלו היתה בעיקר בתחומי ה-Low-tech – אריזה, וייצור של רכיבי פלסטיק, גומי ומתכת.

 הגל השלישי – פיתוח 'האזורים התחרותיים'
הגישה החדשה של 'איזורים תחרותיים' התפתחה על רקע לימוד הלקחים מהכישלונות בשני הגלים הראשונים. היא מבטאת התרחקות מהמודל הקלאסי של 'מלמעלה-למטה', וכוללת את המאפיינים הבאים:
1. תפיסה אסטרטגית המתמקדת בגורמים ישירים ועקיפים המשפיעים על התפתחות של חברות מקומיות במקום להתמקד ביבוא השחקנים הבינלאומיים.
2. מיקוד בהתפתחות מתוך פוטנציאל הנכסים המקומיים (נכסי טבע, תרבות, קהילה, ידע וכדו') ופחות בהשקעות והעברות חיצוניות.
3. מיקוד במיצוי הזדמנויות יזמיות  ולא בפעילות המכוונת לצמצום פערים.
4. גישה משתפת, המשלבת גורמי ממשל מהרמה האזורית והמקומית ומחזיקי עניין רלוונטיים נוספים, תוך צמצום תפקידם האקטיבי של גורמי הממשל המרכזי.

 גישה זו מכונה לעיתים גם מיקרו-אזוריות (Micro-regionalism), שם שבא להדגיש את ארבע המאפיינים הללו ובעיקר את היותה לא מתוחמת על ידי גבולות פורמאליים מוניציפליים או של מועצות מקומיות ואזוריות. גבולות האזור לצרכי הפרוייקטים של 'אזורים תחרותיים' נקבעים בפועל על פי היוזמות והפעילויות של התושבים, שמטבעם הם חוצי גבולות פורמאליים. לכן, מה שקובע את גבולות האזור התחרותי הוא הנאראטיב היזמי החדש של יזמי האזור, המתווים בפועל את עתידו.

ומה המצב אצלנו?
התהליכים, שתוארו עד כה, לגבי שני הגלים הקודמים בהשקעות הממשלתיות באזורים במדינות ה- OECD, התרחשו גם אצלנו. גם בישראל, למרות ההשקעות הממשלתיות האדירות באזורי הפריפריה, לא הושגה עד כה ההתקדמות המקווה. עתה, בין היתר על רקע התהליכים המתקדמים של הצטרפותה של ישראל ל-,OECD  עולה השאלה האם אנו בשלים לשנות את הגישה ולעלות ל'מגרש' של 'האזורים התחרותיים'?

כשבודקים לעומק את הדיון הציבורי העדכני, המתקיים בנושא מדיניות הממשלה כלפי הפיתוח האזורי בישראל, מגלים שהוא עדיין נחלק ברובו בין שתי אסכולות מסורתיות: מחד, מדיניות החותרת להגברת השיוויון בין אזורים ומאידך מדיניות המעדיפה אזורים, שהוכיחו כי הם ראויים לכך במונחים של יעילות-מועילות ביחס להשקעה הממשלתית.
מה שנדרש עתה מהשלטון המרכזי בישראל הוא לאמץ מיידית את הגישה שביסוד הגל השלישי ולהירתם ליוזמות הקיימות כבר בשטח.

בשנתיים האחרונות פיתחה חברת 'פרקסיס' יישום של מודל המיקרו-אזוריות, המותאם במיוחד להקשר הישראלי, ואף החלה ביישום פרוייקטים, המבוססים עליו בצורה שיטתית, באזור בית שמש ומטה יהודה ובאזור הגליל המערבי.

הגירסה הישראלית של 'המיקרו אזוריות' נקראת 'שילוביות אזורית' בהיותה מדגישה את התהליכים החוצים מגזרים וקהילות ועם זאת משלבים ביניהם לצורך הגברת התחרותיות והמשיכה של האזור.

גירסה זו רותמת ומפעילה את היתרונות הלאומיים של ישראל, החשובים לכל צמיחה בת קיימא – יזמות מדהימה בממדיה – כלכלית וחברתית, ועוצמה יוצאת דופן של נטייה לשיתופיות.

הגירסה הישראלית פותחה במסגרת יוזמת 'ישראל 15' מבית  'מכון ראות', השואפת להפוך את ישראל לאחת מ-15 המדינות המפותחות בעולם מהבחינה הכלכלית והחברתית. הבחירה בגישת השילוביות האזורית נעשתה על רקע ההבנה, המגובה בממצאי ה-OECD, כי בעולם המקושר של ימינו תחרותיותן של מדינות מושפעת במידה רבה ממידת התחרותיות של אזורים הנכללים בהן, אשר נדרשים להתחרות באזורים אחרים במרחב הגלובאלי על הון אנושי, השקעות זרות (FDI) וחברות פרטיות.

בגישה זאת יש בשורה כפולה למקבלי החלטות :

ראשית, היא מאפשרת לטשטש את ההבחנה המסורתית בין מרכז לפריפריה, כאילו היתה אבחנה דטרמינסטית המעוגנת בגיאוגרפיה ('מרכז' הוא טבור הארץ, ואילו הפריפריה נמדדת במרחק הפיזי ממנו), באמצעות יצירתם של מספר מרכזים אזוריים תוססים כלכלית וחברתית ברחבי הארץ, המתפתחים מתוך פעילות ערה של פיתוח ידע ויזמות הייחודית למאפייני האזור.

שנית, היא מאפשרת לפרוץ את תקרת הזכוכית הנמוכה מדי של התחרות בין אזורים במגרש הלאומי, כאשר זו מוצגת כ'משחק סכום אפס', שבו הצלחה של אזור אחד מושגת על ידי 'גניבה' של הון אנושי, יזמי וכספי מאזורים אחרים ועל חשבונם. כך לדוגמא עדיין נפוצה התפיסה המוגבלת והמגבילה כי ירוחם או באר שבע מתחרות בתל אביב על ליבם של יזמים ומשקיעים, או כי הנגב מתחרה ברמת הגולן על תושבים איכותיים. לעומת זאת, נמצא שאזורים, שיישמו את הגישה החדשה, הצליחו 'לנצח' את המרחק מהשווקים הגלובאליים, באמצעות הקמתם של מרכזים אזוריים, המספקים מגוון של מוצרים ושירותים איכותיים, רלוונטיים וברי תחרות במגרש הבינלאומי.

מבחינת המשק הלאומי, חשוב להדגיש כי ההשקעות הנדרשות לקידומה של 'השילוביות האזורית' הן יחסית קטנות, ואילו יחסי 'עלות-מועילות' (cost effectiveness) שהיא מקנה טובים יותר מאלו שניתן להשיגם בתוכניות השקעה בפרויקטים ממלכתיים מחד, או על ידי הרבה השקעות קטנות במיזמים הקטנים, הכלכליים והחברתיים מאידך. הסיבה לכך היא ש'הנאראטיב האזורי' החדש והמשותף, מושך אליו את האנרגיה היזמית של האזור, מאגבר אותה ובכך מאפשר ליזמי האזור לפרוץ את תקרת הזכוכית של התפתחותם ולהגיע לתחרותיות ברמה בינלאומית מתוך מרחבי הפעולה והמשמעות החדשים שנוצרו.

הכנס היה הזדמנות ראשונה למפגש  בין שתי גישות אסטרטגיות שונות לשאלה מה היא האסטרטגיה לקפיצת מדרגה לאומית לישראל וכיצד יש לגשת למימושה.  

המייצג הטוב ביותר של הגישה הראשונה, השלטת, הוא דו"ח הועדה הציבורית בראשותו של אלי הורביץ  ודוד ברודט – ישראל2028  שפורסם רק לאחרונה. 

דו"ח זה מתבסס על ההנחה כי מה שנדרש על מנת לבצע קפיצת מדרגה בישראל הוא עבודת ועדה טובה של מומחים (בעיקר של כלכלנים), שתבחן מה היו הרפורמות שאפשרו את קפיצת המדרגה במדינות שהצליחו לבצע אותן, במובנן כגידול מרשים ומתמשך בהכנסה לנפש ועל בסיס זה להציע המלצות  להכוונת  המדיניות הפיסיקאלית של ישראל לסגירת הפערים הקיימים בישראל באותם פרמטרים שבהם מצטיינות מדינות אלה. הציפייה היא שאימוץ המלצות אלה על ידי הממשלה וגיוס תמיכת הסקטור העסקי והחברתי למימושה, הם שיצרו את השינוי המיוחל.  

הממצאים בתחומי המחקר העיוני והאמפירי  שבוצעו  בעשור האחרון על תהליכי יצירת הידע והשפעתם על היצירתיות והיצרנות  והקשר ביניהם ובין קפיצות מדרגה שהושגו בתחומים שונים,  מאפשרים להציע עתה גישה אלטרנטיבית לגישת Top down זו. 

מול הגישה הסטרוקטורליסטית שמניחה כי על מנת לבצע קפיצת מדרגה צריך לשנות את המבנה של המשק על פי מודלים אקסוגניים (חיצוניים), ניתן להציג את הגישה הקונסטרוקטיביסטית המייחסת את קפיצת המדרגה לגורמים אנדוגמיים (פנימיים). היא מניחה כי הכוחות החברתיים של החדשנות הם היוצרים את המבנה ולא המבנה הוא שיוצר את החדשנות. (עניין זה הוסבר בהרחבת מה בפוסט 'מהי יצירתיות ארגונית'  וכן בפוסטים רבים אחרים של בלוג זה). 

את האסטרטגיה הישראלית של קפיצת המדרגה לא צריך לבסס על חיקוי מודל כלכלי מבני שמייצג כביכול את הדרך שבה נקטו המדינות שהשיגו את קפיצת המדרגה, אלא בעיקרה על דרכים חדשות לקידום היכולות הפנימיים של ישראל ליצירתיות ויצרנות באמצעות התמרה של קהילות שילוביות . 

אלה הן יכולות המעוגנת עמוק בהסטוריה היהודית שאפשרו את קפיצת המדרגה המדהימה שישראל ביצעה בשנות החמישים והשישים, ושאותם חדל הממשל לטפח החל משנות השבעים, תוך חיקוי מודלים כלכליים, חברתיים ותרבותיים "כלליים", ולמעשה אמריקניים.

ישראל הוכיחה ומוכיחה שיש לה יכולת יצירתיות מדהימות דרך תהליכי התמרה שילוביים קהילתיים ובין קהילתיים – בקיבוצים, בצבא, ובסטארט-אפים העסקיים והחברתיים. יכולת זו היא המבדילה את החברה הישראלית מחברות רבות אחרות, ובעיקר מהחברה האמריקנית שממנה אנו מייבאים את רוב המושגים הכלכליים המנחים את פעולת הממשלה. והיא שתתן לנו את היתרון, שקשה מאוד לחקות אותו, על פני המדינות האחרות שבמרוץ ל- Top 15.   

קפיצת מדרגה כזו מתחוללת מלמטה (Botton-up). לא ניתן להניח  לגביה שניתן לשלוט ולחזות אותה על פי לוגיקה של תכנון  מוניטארי. יש בה קפיצות דרך וקפיצות דרך מטבען הן בלתי צפויות. הידע החדש הנוצר בתהליך ההתמרה אחראי לגוון המציאות – גיוון שרק ניתן לחזות את הסתברות התרחשותו. הממשלה יכולה וצריכה לסייע להסרת חסמים ולהאצת התהליכים שיגבירו הסתברות זו. 

הניסיון המצטבר שלנו בליווי פרוייקטים של פיתוח אזורי בגישה השילובית, לימד אותנו שכדאי להקפיד על מספר עקרונות מעשיים במטרה להבטיח התנהלות אפקטיבית ויעילה.

1. מתמקדים ביצירת ערך תחילה במקום בסגירת פערים תחילה – התמקדות בעיצוב סיפור חדש, שתיצור ערך נתפס יוצא דופן לתושבים ולקהלי יעד חדשים, במקום למפות את כל הפערים הקיימים באזור ולנסות לסגור אותם באופן ישיר.

2. מקנים יכולות לקפיצת מדרגה במקום מופע חד פעמי – הדגש הוא על מיסוד תהליכים, על אימון בהפעלת שיטות וכלים בתפוצה רחבה ועל יצירת מנגנונים, שישמרו יכולות אלו באזור ואף יפתחו אותם באופן מתמשך.

3. יוצרים שילוביות בין קהילות, מגזרים ותחומים - סיפור חדש נוצר מתוך שילוביות בחשיבה ובעשייה בין התפיסות והיכולות של מגוון הקבוצות, המגזרים והקהילות באזור. שילוביות זאת מכונה שילוביות אופקית.

4. יוצרים שילוביות בין יוזמות מן השטח ופעילות הרשויות - פיתוח אזורי אפקטיבי מחייבת שילוביות בין ההיגיון והמושגים של גופי התכנון והביצוע האזוריים לבין אלו של השטח. שילוביות זאת מכונה שילוביות אנכית. מה שמאפיין שילוביות אנכית טובה הוא שמתוך השיח שנוצר בין גופי התכנון והשלטון האזורי וההתארגנויות מלמטה, ניתן להגדיר מתוך הבנה משותפת מהם היעדים, הפעילויות, וסדרי העדיפויות.

5. לא מנסים לעשות את כל הדרך בקפיצה אחת- קפיצת מדרגה יוצרים באמצעות סדרה של קפיצות קטנות. לשם כך, מגדירים מהן סך כך הפעולות והתשומות המספיקות (לא פחות ולא יותר) להשגת התוצאה המוגדרת של ‘קפיצה קטנה’ ראשונה. לאחר מכן ממנפים את הקפיצה הקודמת להשגת הקפיצה הבאה וכך הלאה.

6. יוצרים סיפור חדש לקהילה – פיתוח אזורי, שיביא לקפיצה באיכות החיים של קהילות באזור, מחייב התגייסות של מגוון הקהילות והמגזרים באזור סביב סיפור חדש.הסיפור צריך לבטא הן את השונות הבסיסית בין קבוצות שונות בקהילה והן את ההשתנות שלהן לאורך הזמן. סיפור טוב הוא סיפור שנדבק לכולם והופך גם לדימוי חיצוני של האזור ולנחלת הכלל.

איננו נוקטים בגישת 'עוד ועוד מיזמים' וגם לא בגישת 'הזדמנות הפז מבחוץ'. הגישה שלנו היא פיתוח סיפור חדש מבפנים.

ישנן שלוש גישות לשיפור איכות החיים באמצעות פיתוח חברתי-כלכלי של אזורים וקהילות:

1. ‘עוד ועוד מיזמים‘ – בגישה זו מחוללים עוד ועוד מיזמים חברתיים-כלכליים, ללא מחויבות לרעיון מארגן, ובמקביל חותרים להשיג שיפורים בתהליכים ובמיזמים, שכבר מתבצעים באזור. דוגמאות לגישה זו מצויות כמעט בכל עיר או אזור בארץ. יתרונה העיקרי של גישה זו היא בקלות היחסית של יישומה וביכולת לראות התקדמות בטווח קצר יחסית. חסרונה העיקרי הוא בכך, שהיא אינה מסוגלת ליצור קפיצת מדרגה מהותית באיכות החיים, אלא רק להביא לשיפור מה, שהוא לרוב נקודתי ומוגבל בזמן.

2. ‘הזדמנות הפז מבחוץ‘ – גישה זו מבוססת על מיזם גדול מאוד, בדרך כלל בעל חשיבות לאומית, המתוכנן להתממש באזור. דוגמאות לכך הן עיר הבה”דים בנגב, הקמת שני מפעלי אינטל בקרית-גת והכוונה להקים בית ספר לרפואה ואשכול מחקר במדעי החיים בגליל המזרחי. יתרונה העיקרי של גישה זו הוא בתרומתה הישירה לקפיצת מדרגה באיכות החיים ברמה הלאומית אך חסרונה בכך, שהיא איננה מבוססת על משאבים ויכולות חברתיות של קהילות האזור, ולכן תרומתה הישירה לאיכות חייהם היא מוגבלת ואף שנויה במחלוקת. בשל העובדה שהחלטה על מיזם כזה מתקבלת ברמה הלאומית בדרג הגבוה ביותר, איננו יכולים להסתמך על אפשרות כזו במסגרת פרויקט שלנו.

אבל ישנה גם גישה שלישית, והיא גישתנו -

3. פיתוח ‘סיפור חדש מבפנים‘ – גישה זו מבוססת על יכולת לבנות וליישם סיפור חדש לאזור, המתבסס מחד על יכולות החדשנות והיזמות הפנימית בקהילות האזור ועל משאביהן ומאידך נותן הגיון מארגן לפעילויות רבות נוספות. הללו מאגברות זו את זו ובכך יוצרות אפקט של קפיצת מדרגה באיכות החיים באזור ובדימוי הנתפס שלו. דוגמאות לכך הן הסיפור של התיירות הכפרית בגליל, ושל חולון עיר הילדים. גישה זו מגלמת את האפשרות “ליהנות משני העולמות” – מצד אחד הישענות על יכולות, מיזמים ו”אנרגיות” של חדשנות הנובעים מן האזור ומצד שני תוצאה פוטנציאלית מסדר גודל של קפיצת מדרגה לכלל הקהילות באזור. האתגר העיקרי שיש לצלוח בכדי ליהנות מיתרונות אלו הוא הצורך ליצור מנועים שיחוללו שילוביות בלתי פוסקת בין קהילות, מיזמים ורעיונות.

הגורם העיקרי המניע תהליכי קפיצת מדרגה בכל התחומים הם תהליכי פיתוח הידע, המתרחשים בתוך ובין קבוצות, ארגונים וקהילות. פיתוח ידע כזה ניתן לעשות בשיטה של 'התמרה שילובית'. ככל שיכולות 'ההתמרה השילובית' יתפתחו, כן יתעצמו הכוחות, שיוליכו לקפיצות מדרגה לאומיות. בכנס הייתה לנו האפשרות להדגים הלכה למעשה כיצד סביב שולחנות עגולים יכולים להתרחש תהליכים כאלה המוליכים לקפיצת מדרגה.  

כבכל כנס אחר, גם בכנס זה היו הרצאות, פאנלים, מליאה וגם keynote speaker (טום פרידמן). אולם לב הכנס היה ההתכנסות סביב שולחנות עגולים בשיטת פרקסיס של כ-200 מנהיגים, הפעילים בתחומים חברתיים, עסקיים וציבוריים שונים – מנהיגי ארגוני מתנדבים וארגונים שלא למטרות רווח, יחד עם מנהלים ומנהיגים עסקיים, אישי ציבור ומנהיגים במנהל המקומי והאזורי, מנהיגים של קהילות יהודיות בעולם ומנהיגי קרנות פילנתרופיות. 

המטאפורה שיכולה לתאר בצורה הפשוטה ביותר את התהליך המיוחד של השיח השילובי, שהתקיים בשולחנות עגולים אלה, היא ה'פרח', כאשר כל אחד מהמשתתפים הוא בבחינת 'עלה כותרת' ב'פרח' והמטרה היא לפתח תובנות, מושגים ורעיונות חדשים ב'מרכז הפרח'. 

 ( תמונה 1)    

'מרכז הפרח' מסמן את תחום ה'בין', שבתחילת התהליך היה בבחינת 'אין'. הסיבה העיקרית לכך הייתה שבעוד שלגבי קפיצות מדרגה, המונעות מלמעלה על ידי ההכוונה הממשלתית, קיים כבר ידע, תיאוריות ואף מודלים לפעולה, לא כך הוא המצב לגבי קפיצת המדרגה המונעת 'מלמטה למעלה' – על ידי גורמי השטח. על כך חסרים עדיין הידע, התיאוריות והמודלים להתנעת מהלכים כאלה. 

כדי להניע את פיתוח הידע ב'מרכז הפרח', המשתתפים בשולחנות העגולים התבקשו להתייחס לשלוש שאלות. הראשונה – "מה עושה את ההבדל בין מיזמים חברתיים (וכאלה לא חסרים כלל וכלל) לבין מיזמים או שילוב בין מיזמים, שיגרמו לקפיצת מדרגה?".  

על בסיס התובנות שהועלו בשיח על השאלה הראשונה, המשתתפים התבקשו לענות על השאלה השנייה – "מהם התנאים ההכרחיים להצלחת מיזמים כאלה?".  

רק לאחר בירור שתי שאלות אלה ועל בסיס התובנות שנוצרו בשיח ההתמרה, שהתרחש סביב השולחן, התבקשו המשתתפים להעלות רעיונות למיזמים חדשים שיוליכו לקפיצת מדרגה. 

כל התהליך בוצע על פי מתודולוגיה ("כללי משחק") ובאמצעות תוכנה מיוחדת – שתיהן פותחו על ידי פרקסיס.

האירוע, שנמשך כשעתיים, עבר בהצלחה גדולה. המשתתפים – כולם מנוסים בתהליכי שיח 'רגילים' של שולחנות עגולים, דיווחו שהחוויה שעברו הייתה חדשה להם. תהליכי 'ההתמרה השילובית' שחררו אצלם תובנות חדשות, שלא עלו בתהליכים אחרים שעברו בעבר ויש להם עתה רעיונות חדשים כיצד לקדם את הפעילות בארגונים ובקהילות שלהם. כלומר, לא רק שהתבצעה התמרה מ'עלי הכותרת' למרכז הפרח, התבצעה גם התמרה מ'מרכז הפרח' אל 'עלי הכותרת'.

 (ציור מספר 2) 

אך בכך הדברים אינם מסתיימים. אנו מתכוונים עתה להשתמש בחומרים שנוצרו בכנס בכדי ליצור רמה נוספת של קפיצת מדרגה בפיתוח ידע. במקום להתמקד רק בתובנות, שהתפתחו בכל 'פרח'  בפני עצמו, השלב הבא הוא להניע תהליך של 'התפרחות' או הפריה הדדית ומתמשכת בין משתתפים ובין רעיונות, שמקורם ב'פרחים' שונים.

לשם כך יש כבר צורך ב'רמה הבאה' של כלים, שיאפשרו את התמשכות השיח השילובי על קפיצת המדרגה מעבר לכנס ולמפגשים פנים אל פנים – כלים במרחב הרשת. פלטפורמה כזו של התפרחות תאפשר לשתף בשיח גם משתתפים פוריים שיאביקו את הפרחים ברעיונות ובתובנות שאינם מקבלים בדרך כלל ייצוג בכנסים.  

 (ציור מספר 3)   

   בניגוד וכהשלמה לשילוביות האופקית, החייבת להתקיים בתחנה, על מנת להשיג את היעד של תחנה אפקטיבית, האתגר של שילוביות אנכית עוסק בשילוביות שבין פרויקט התחנה האפקטיבית לבין התוכנית הרב שנתית ואג"ת (אגף תכנון), המייצגים את המדיניות האסטרטגית של המשטרה.    

במשטרת ישראל ישנן מערכות לשיפור היעילות בפעילות השוטפת בתחנות המשטרה. מדי שנה מציבים יעדים ומודדים ובוחנים, האם עמדה התחנה בהם באופן רציף ומתמשך. בתחומים אלה יש למשטרה הישגים לא מעטים אולם אסור להסתפק בכך, שכן התייעלות היא בעקרון לעשות את אותו דבר יותר טוב ויש לבחון מה בין יעילות ואפקטיביות הארגון.

 בנוסף, לאחרונה, לאחר מאמץ ארגוני גדול יצרה המשטרה לראשונה את התר"ש – תוכנית רב שנתית שיא 2012.  תוכנית זו עוסקת בתכנון ארוך טווח של ההשקעות התשתיתיות והמבצעיות הבסיסיות, הנדרשות על מנת להפוך אותה למשטרה טובה יותר במגוון נושאים וחתכים ארגוניים (מאבק בפשיעה ובתאונות דרכים, שימור המוכנות המבצעית, כוח אדם, טכנולוגיה, בינוי ועוד). התוכנית הרב שנתית היא מרכיב חשוב ביותר לחשיבה ולריכוז אמצעים להשגת השינויים הבסיסיים. אך גם בכך לא ניתן להסתפק. עדיין משהו חסר.

מה שחסר הוא הדבר שיפגיש את ההתייעלות בשוטף עם המטרות, שהוצבו בתוכנית הרב שנתית (התר"ש). כרגע ההתייעלות בשוטף ומטרות התר"ש הן בבחינת שני קווים מקבילים, שאינם נפגשים. זה הוא תמציתו של אתגר הניהול האסטרטגי של האפקטיביות.

הניהול האסטרטגי של האפקטיביות מקומו במרחב הריק הקיים בין 'תכנון רב שנתי' לבין ההתקדמות באמצעות פעילויות השיפור וההתייעלות היומיומיות.  בעוד שהראשון מתייחס לטווחי זמן של 3, 5, 10 שנים ואף יותר, השני מתייחס לטווח המיידי של ימים.

הניהול האסטרטגי של האפקטיביות עוסק בשאלה כיצד מגשרים תפיסתית ופרקטית בין שניהם. כיצד מקרבים את המציאות לחזון ומממשים את החזון המגולם בתוכנית רב שנתית על ידי צעדים בטווחי זמן של חודשים? כיצד משיגים בכל צעד כזה קפיצת מדרגה משמעותית בדרך למימוש החזון של התוכנית הרב שנתית?

אל פרויקט התחנה האפקטיבית אנו מתייחסים כהזדמנות להפגיש את הניהול השוטף מלמטה עם הדירקטיבה האסטרטגית (בעיקר של התר"ש, אך לא רק),  על מנת לסגור את הפערים ביניהם – זוהי שילוביות אנכית.

שילוביות זו יכולה להאיץ, לשנות ולהבהיר את מקומה של תוכנית התר"ש ככלי ניהולי, המקדם את מטרות המשטרה להיותה ארגון אפקטיבי, הרגיש לשינויים הבסיסיים המתרחשים בסביבתו ובכך מצליח להשיג את היעד של מתן מענה אפקטיבי ללקוח – העלאת איכות החיים ובטחון הציבור.

את הגישה השילובית ניתן להציג כעומדת מול 'הגישה המשרדית'. הגישה השילובית לא עוסקת בתהליכים בתוך כל אחד מהמשרדים בפני עצמו, אלא בפערים המערכתיים ובצווארי הבקבוק המערכתיים בתחנת המשטרה, הקיימים בין פעולותיהם של המשרדים והתהליכים שהם מקיימים. הגישה השילובית מכוונת לרעיון מארגן אחוד לכל התחנה כשלמות מערכתית אחת. בתהליך העיצוב בפרויקט התחנה האפקטיבית אנו בוחנים את האפקטיביות בשילוביות המערכתית של התהליכים, המתקיימים בין המשרדים (אח"ם, אג"ם, אק"ם, את"ן) ובין הפונקציות המקצועיות (בילוש, חקירות, סיור, משקים וכו'). כמו כן אנו בוחנים את הפעלתם לכדי שילוביות מאגברת (איגבור היא המילה העברית לסינרגיה), שמשמעותה לנצל את היתרונות היחסיים של הפונקציות השונות בתחנה לשם השגת תוצאה, שהיא טובה יותר מסכום הפעולות של כל הפונקציות גם יחד.
כך לדוגמא, בשל הגישה השילובית, העיצוב בפרויקט עסק בסגירת מעגלים מהירה של טיפול בפניה של אזרח לתחנה או בתגובה לאירוע בשטח, תוך מתן מענה מהיר ויעיל. ההנחה היא כי הטיפול באזרח, המגיע לתחנה, והמענה המהיר לאירוע בשטח יהפכו לשילוביים, כאשר ישתתפו בהם גם בעלי התפקידים החיוניים להשלמת הטיפול, הנמצאים במשרדים אחרים וכפופים למפקדים אחרים.
התפיסה גורסת, כי השילוביות המאגברת בתהליכים צריכה להתקיים גם לגבי פונקציות מקצועיות, הנתפסות כמבודלות דוגמת היועץ המשפטי, זיהוי פלילי או חבלן.
על מנת ליצור סגירת מעגל של תהליך יש לחבר את כל הגורמים הרלוונטים לקידום מטרה משותפת. הגורמים הרלוונטים אינם בהכרח רק גורמים בתחנה אלא גם מחוץ לתחנה כמו גורמי רשות מקומית.
הגישה השילובית הינה אבן היסוד לניצול המשאבים והתשומות לצורך השגת אפקטיביות. שילוב כלל הגורמים בתחנה צריך לחצות את כל הנושאים (נושא השרות, נושא הפשיעה, נושא התחקירים וכו'), כך שאין נושא בתחנה שאינו מטופל ונדון על ידי כלל הגורמים בתחנה. על נושאי הטיפול המקוריים של המשרדים להיות מטופלים בשאר הזמן, שמתפנה לאחר הטיפול בהגברת האפקטיביות של התחנה.
התפיסה השילובית חשובה לא רק בעיצוב מודלים לתחנה אפקטיבית אלא היא גם הדבר החשוב ביותר, שצריך ללמד את המפקדים בתחנה ואת השוטרים. אין כאן הכוונה למשהו חדש אלא פשוט לאיך "לעבוד נכון".
במהלך הדיונים על התחנה האפקטיבית והקשר בינה ובין השילוביות, הועלה לא פעם הצורך לדון גם בשאלה האם השילוביות לא צריכה להתחיל ברמת השוטר? חשוב ביותר שכל שוטר בתחנה יזדהה באופן מוחלט עם חזון התחנה שידגיש את השילוביות.
השוטר השילובי איננו השוטר הורסטילי, שמסוגל לעשות הכל אלא שוטר המבין את מהות חלקו באפקטיביות של התוצאה.

מה בין יעילות ואפקטיביות? בעוד שהתייעלות היא בעקרון לעשות את אותו דבר יותר טוב, האפקטיביות היא בחינה מערכתית של מודל הפעולה עצמו ופיתוח פתרונות חדשים, המאפשרים קפיצת מדרגה.

מפקדי תחנות המשטרה מקיימים מאמץ מתמיד להתייעלות בהפעלת המשאבים הקיימים. הם מתמודדים התמודדות יומיומית עם משאבים מצומצמים ובלתי מספיקים, שעימם עליהם לבצע משימות שהולכות וגדלות בהיקפן. מטה משטרת ישראל מקיים בקרה מתמדת של היעילות בתחנות באמצעות מערכת 'המנהל'. כל מפקד תחנה נבחן חודשית, תקופתית ושנתית על פי מידת הצלחתו להגביר את היעילות בתחנתו. מדי שנה מציבים יעדים חדשים ומודדים בחתכים שונים, האם התחנות עומדות בהם באופן רציף ומתמשך.

מה בין יעילות ואפקטיביות? בעוד שהתייעלות היא בעקרון לעשות את אותו דבר יותר טוב, האפקטיביות היא בחינה מערכתית של מודל הפעולה עצמו ופיתוח פתרונות חדשים, המאפשרים קפיצת מדרגה.

בתחומים אלה יש למפקדי התחנות הישגים לא מעטים, הגם שהדרך עוד ארוכה. עם זאת התחושה אצל רבים מהם היא, שבמידה רבה הם הגיעו לגבול העליון של שיפור ההישגים על ידי מיצוי יעיל יותר של המשאבים הקיימים ושלא ניתן להגיע להישגים גבוהים יותר ללא הוספת משאבים. יש חסם עליון להתקדמות על ידי יעילות והם כבר "מגרדים" חסם זה.

אכן לכל התקדמות על ידי יעילות, התקדמות שהינה על פי אותו מודל פעולה, יש חסם עליון. דוגמא פשוטה תמחיש זאת. אתה יכול להגביר את מהירות ההליכה שלך לעבודה מ-4 ק"מ לשעה ל-5, ל-6 או אף ל-8 ק"מ לשעה. אולם אם עליך לגמוא מרחק של 20 או 30 ק"מ כל יום בדרך לעבודה, אתה צריך לפתח כבר הגיון ופתרון מערכתי חדש, לדוגמא נסיעה באופניים. לכל התקדמות להשגת מטרה נתונה על ידי יעילות יש גבול עליון. מעבר לו צריך לפתח פתרונות חדשים, שאינם על פני אותה עקומה.

בשנים האחרונות מבצעים במשטרת ישראל פעולות התייעלות רבות במאמץ לשפר את השירות, הניתן לאזרח ולשפר את תדמית המשטרה בציבור.

אולם הנתונים מצביעים על כך שבהגיון הפעולה הקיים אין המשטרה מצליחה להשיג את האפקטים האלו.

ממחקר המדען הראשי על "הערכות ועמדות הציבור כלפי משטרת ישראל – 2007" ניתן ללמוד כי  הערכת הציבור על האופן בו ממלאת המשטרה את תפקידיה על פני שנים, ירדה לאורך השנים מ- 62% ב-1993 ל- 32% ב-2007. אמון הציבור במשטרת ישראל גם הוא ממשיך לרדת מ- 49% ב-1993 ל- 29% ב-2007.

האם אין הדברים קשורים בכך שהפתרונות ורמת השירות, הניתנים לאזרחים, מתאימים להרגלי השירות של אמצע המאה הקודמת אך אינם רלוונטיים עוד לציפיות השירות, שהציבור הורגל להן בשנים האחרונות מנותני השירותים העסקיים? נותני שירותים אלו מתחרים ביניהם תמידית על שיפור השירות ללקוח ומעלים אותו לסטנדרטים גבוהים חדשים. האם זה משפיע בצורה עמוקה גם על ציפיות השירות של האזרח מהמשטרה? האם יעילות של השירות לאזרח מספיקה?

מה בין יעילות ואפקטיביות? בעוד שהתייעלות היא בעקרון לעשות את אותו דבר יותר טוב, האפקטיביות היא בחינה מערכתית של מודל הפעולה עצמו ופיתוח פתרונות חדשים, המאפשרים קפיצת מדרגה. מאידך, עליית מדרגה באפקטיביות פותחת שוב מרחב להתפתחות על ידי התייעלות, עד שזו ממצה את עצמה ושוב נדרשת בחינה של האפקטיביות על מנת לבצע שוב קפיצת מדרגה.

אפקטיביות (מועילות) היא לעשות את הדבר הנכון ואילו יעילות היא לעשות את הדבר בדרך חסכונית. ניתן לעשות דברים בדרך חסכונית גם כשהם לא מועילים ולכן תמיד צריך להעמיד את הדברים הן במבחן המועילות והן במבחן היעילות.

יש גם הבדל בין אפקטיביות לשילוביות. הן אינן שוות. אפקטיביות היא תוצאה ואילו שילוביות היא התהליך.

יש מקום לבחון את המועילות (האפקטיביות) ברמות השונות. כמובן שמבחן האפקטיביות של מפקד תחנת המשטרה לא צריך להיות זהה למבחן האפקטיביות של השוטר.

בנוסף, מבחן האפקטיביות הוא ביחס למטרות האסטרטגיות – העלאת בטחון הציבור ותחושת הבטחון של הציבור. לכן יש למדוד עד כמה פעולות של התחנה הן אפקטיביות ביחס לשביעות רצון הציבור מבטחונו וביחס לתחושת הבטחון של האזרח ולא רק ביחס להורדת רמת הפשיעה או תאונות הדרכים. לכן על אפקטיביות השוטר, אפקטיביות המפקד ואפקטיביות התחנה להימדד ביחס לתרומתם השילובית לתהליכים המשפיעים על שביעות רצון זו ועל תחושת הבטחון של האזרח.

אזור ההתפתחות המשותף, הפרח השילובי, המוצהר היש והמתפרש, המעגל השני ועוד  – מה זה אומר?

 איך פועלת קהילה שילובית?

התפיסה על פיה פועלת 'הקהילה השילובית' מתבססת על מספר עקרונות מכוננים:

 ה'מוצהר', ה'יש' וה'מתפרש'

בכל חברה יש פער בין איך שהיא רואה את עצמה בצורה אידיאלית (ה'מוצהר'), כפי שבא לידי ביטוי בהכרזות, נאומים ותקנונים, לבין איך שהיא מתנהגת במציאות (ה'יש').  למעשה, בכל מערכת אנושית לעולם לא יכולה להיות חפיפה מלאה ביניהם.  התהליך השילובי מתחיל תמיד מהבחנה בקיומו של הפער. כשאנו מבקשים לפרש את הסיבות לפער ואת משמעויותיו, מתחילות להתפתח תפיסות חדשות וידע חדש (ה'מתפרש'). אלו מאפשרות לעדכן הן את התפיסה של משמעות היעדים או האידיאות שהחברה הציבה, והן את הנהלים וההחלטות המסדירות את אורחות החיים.

בכל חברה בריאה מתקיים מתח משלים בין המוצהר, היש והמתפרש החדש, שמתבהר לנוכח אי ההתאמה של המוצהר למה שאנשים לומדים מתוך ההתנסות ביש, במציאות דינאמית. הבעיה נוצרת כאשר בארגון או בקהילה מתקיימים  נתקים בין 'המוצהר' , בין ה'יש' לבין ה'מתפרש'. כך בעין חרוד הנהגת הקיבוץ עוסקת כל הזמן בהשגת הסכמות וקבלת החלטות – 'המוצהר'.  חברי הקיבוץ פועלים ב'יש' כל אחד לפי דרכו, כשרובם לא מתעניינים במשמעויות המוצהר ומנותקים מהתהליכים הקשורים בכך. את הכישורים הפירושיים שלהם מפנים איש איש לתחום ההתעניינות שלו ושל משפחתו.

 'הקהילה השילובית' היא קהילה המפעילה תהליכים וכלים המאפשרים לה היכולת לשנות את התפיסות והפירושים שלה לפער בצורה מהירה ואפקטיבית. זו היא יכולת המתבססת על הבחנה ופירוש מהירים של משמעויות המתחים שמתקיימים בין 'המוצהר' וה'יש' שלה. במהלך הפרוייקט נעלה על פני השטח את הנתקים המתקיימים בין 'המוצהר' ו'היש' בעין חרוד. נדון ונפרש את משמעותם. כל זאת כבסיס ל'מוצהר' רלוונטי יותר למציאות העכשוית.  

מערכת יחסים חדשה בין הפרט והקהילה

התפיסה הניהולית של דפוס המהפכה התעשייתית לא העמידה את האדם וחשיבתו במרכז אלא את כוח עבודתו. הדפוס הניהולי של מהפכת הידע מעמיד במרכז את האדם וחשיבתו. המודל  הניהולי של 'הקהילה השילובית' מתבסס על הכרה זו אולם הוא מדגיש כי חשיבת היחיד והחשיבה הקבוצתית או הקהילתית משלימים זה את זה, ואין להבין את האחד ללא השני והיחסים המתקיימים ביניהם.

 על כן 'התפיסה השילובית' אינה רואה את היחיד והקהילה כשני ניגודים והיא לא מקבלת את ההנחה שהקהילתיות צריכה להיחלש על מנת שהפרט יוכל להשתחרר ולהיות אחראי. היא תופסת את הפרט והקהילה כשני דברים שצריכים להיות משלימים זה את זה ומעצימים זה את זה – לא מוציאים זה את זה.

 הגישה השילובית מתייחסת אל השונות של החברים  כברכה ומציעה דרכים פרקטיות כיצד לנצל אותה כמנוף להתפתחות משותפת. בהקשר של עין חרוד השאלה היא כיצד להפוך את המגמה הגוברת של שונות בין החברים דווקא למקור עוצמה קהילתית. ממנה נובעות שאלות נוספות לגבי איך לקיים צורת ניהול קיבוצית במעבר מחברה של שותפים דומים לחברה של שונים משולבים?

הפרח

יחידת היסוד של הניהול השילובי מיוצגת על ידי 'פרח'. ה'פרח' הוא קבוצת מפגש של שונים ('עלי כותרת'), שלכל אחד מהם יש הבנה חלקית של הפער שבין ה'מוצהר' וה'יש',  והם צריכים לפתח את 'המתפרש' החדש ביניהם ('מרכז הפרח'). 

מתפרש חדש תמיד נוצר 'בין', בין תפיסות שונות, בין תחומי מומחיות או גישות דיציפלינריות שונות, מעולם לא בתוכן. הפיתוח של התפיסות במרכז הפרח נשען דווקא על השונות שביניהם.

התמרה

התמרה היא תהליך בו אדם אחד מעביר מידע לאדם שני או לקבוצת אנשים אחרת, אבל בצורה בה אלו הקולטים את המידע מעבדים אותו ומשנים אותו, כך שהוא למעשה הופך למשהו אחר. לדוגמא, כשאתן ואתם קוראות וקוראים את המושגים בדף זה, עולים במוחכן ומוחכם רעיונות והקשרים, שהופכים את המושגים לשלכן ושלכם. זו עלולה להיות הסכמה עם המושג בגלל התנסות שהייתה לכן בחיי היום יום, התנגדות למושג בגלל אידיאולוגיה, או פירוש של המושג בצורה אחרת בגלל משהו שקראתן או קראתם בספר כלשהו. 

ככל שתהליכי ההתמרה בקהילה הם מהירים יותר ויעילים יותר, כך מתאפשרת טרנספורמציה מהירה יותר של התפיסות ויכולות הפעולה, הן של הקהילה והן של החברים. קהילה אפקטיבית נמדדת לפי איכות ההתמרה המתקיימת בה. זאת מאחר ובשיטה השילובית יש קשר הדוק בין הפעלת כישורי החשיבה של החברים ובין היכולת לפתח ידע חדש ויכולות קוגניטיביות חדשות.

אזור ההתפתחות המשותף

הפרח מעודד התמרה, באמצעות יצירה של אזור התפתחות משותף (מונח שטבע פסיכולוג יהודי רוסי בשם ויגוצקי). באזור זה מתרחשת למידה משותפת הגורמת להתפתחות אישית של המשתתפים, בהשפעת  'השונות המשלימה' המתקיימת ביניהם בידע, בכישורים ובמיומנויות. מאידך, התהליכים השילוביים המתרחשים ביניהם בהתמודדות עם בעיות המיזם המשותף מוליכים להתפתחות של ידע משותף בתחומי ה'בין' שביניהם ומעבר לתהליכי פיתוח הידע האישיים של המשתתפים.

 הדוגמא הבולטת ביותר להתהוות של 'איזור התפתחות קרובה' אצל מבוגרים מתרחשת בארגוני סטארט-אפ. הלמידה המיזמית ב'איזור ההתפתחות המשותף' היא המסבירה קוגניטיבית את החדשנות המתרחשת בארגונים אלה.  אולם 'איזור התפתחות קרובה' ניתן לקיים עקרונית גם בכל התארגנות של קבוצות וקהילות מיזם שאנו מעורבים בהם בהקשרים רחבים של חיינו.

המעגל השני

לכל פרח יש מעגל שני ואף שלישי – רמות השתתפות שונות המשתנות בהתאם לתקופה, לנושא ולמשיכה האישית. 'קהילה שילובית' צריכה לכלול מערך כלים ותהליכים המאפשרים שיתוף של 'מעגל שני'.

מערך זה מעשיר את כל החברים בשפה ובהבנות שנוצרות במעגל הראשון (בפרח), ומאפשר  את השיתוף של כל החברים בהתלבטויות לגבי משמעויותיו של 'המתפרש' החדש.

 מאחר והתהליך הוא שקוף לכל החברים, החברים יכולים גם להצטרף לפגישות המעגל הראשון של 'הפרח' בכל שלב של התהליך, מבלי שהצטרפות כזו כרוכה בבעייתיות של מצטרף חדש "שאיננו בעניינים".

תהליכים וכלים לניהול השילובי

 הניהול (או ההנעה) של 'הקהילה השילובית' דורש מערך חדש של כלים. במהלך הפרויקט נציג ונפעיל מתודות וכלים שפותחו על ידי 'פרקסיס' לניהול השילובי הלכה למעשה. הכוונה היא שלאחר שיבוצעו בהם ההתאמות הנחוצות, הם יוכלו לשמש את הקיבוץ גם לאחר סיומו של הפרויקט לניהול שילובי שוטף. בין הכלים יוצגו תוכנת mind the gap שמגבירה את יכולת ההתמרה של פרטים, קבוצות וקהילות, וכלים מקוונים לניהול קהילות שילוביות.  

לא פעם עולה הטענה כי הקיבוץ לא עומד בקצב השינויים של העולם שמסביבו. עם זאת, הקיבוץ אינו לבד. למעשה, רק בעשור האחרון חברות וארגונים מתחילים להסתגל לתנאים החדשים של העולם המהיר והקטן בו אנו עתה חיים. לאט לאט מתחילים להבין ארגונים, ממכולות ועד מדינות, שהדרך להתפתחות והצלחה אינה מתחילה בהכרח בהתייעלות של המשק או הוזלת מחירים. הדרך להצלחה חברתית-כלכלית מתחילה קודם כל, בכוחה של קהילה.

דפוס הניהול התעשייתי

דפוס הניהול על פיו פועל כיום הקיבוץ, הוא אותו הדפוס על פיו פועלים עדיין ארגונים רבים. זהו ניהול שנובע מהמהפכה התעשייתית, מעמיד במרכז  את התכנון, השליטה, הבקרה והאחידות, ומתבסס על ההנחה שמקור העושר של כל ארגון הוא היעילות בביצוע פעולות תעשייתיות,  והתאמתן לשינויים בביקוש וההיצע. זו היא גישה אקסוגנית (חיצונית) למקור העושר. לפיה, על הארגון לבחון כל הזמן את התנהגות המוכרים והקונים, וכך לקבל החלטות לגבי הביצועים הנדרשים ממנו. כלומר, התנהגות הארגון נקבעת על ידי כוחות חיצוניים.   

לפי הדפוס התעשייתי, קהילתיות נתפסה כעניין השייך לתחום החברתי. אנשי העידן התעשייתי האמינו כי הישגים כלכליים הם שיקבעו בסופו של דבר גם את ההתפתחות של חברה וקהילות. כך במידה רבה גם היום – אנשים רבים חושבים שהצלחות כלכליות הן אלו שיצרו חברה מלוכדת ויציבה.

לעומת זאת, הקיבוץ התחיל את דרכו בניסיון לעצב דפוס ניהול קהילתי ייחודי משלו, שמבוסס על ההכרה שהקהילתיות והשיח הקהילתי הם מקור העוצמה הכלכלית ולא להיפך. כלומר הוא נקט בגישה אנדוגנית (פנימית). אך במהלך השנים, הקיבוץ עבר בהדרגה גם הוא לדפוס הניהול התעשייתי. שני תהליכים עיקריים האיצו תהליך זה – המעבר מחקלאות לתעשייה והמשבר הכלכלי של שנות השמונים.

מהפכת הידע

בעוד הקיבוצים מנסים למצוא את דרכם אל מול הדילמות החברתיות שיוצר להן דפוס הניהול התעשייתי, מתרחשות מגמות חדשות בתפיסה הניהולית של הארגונים העסקיים, החברתיים והציבוריים בעולם, בתגובה להתרחשותה של 'מהפכת הידע'.

ניתן להבחין בשלושה גלים של מהפיכת הידע, ובהתאמה בשלוש דרישות חדשות ממנהלי ארגונים:

·        הגל הראשון – התאפיין בהכרה שמקור העושר אינו בייצור אלא בידע וגמישות בתהליכי עיצוב. כך בתעשיית הטקסטיל, חברות דוגמת ZARA הצליחו ליטול את הבכורה מחברות ותיקות שפעלו על פי הנחות המהפכה התעשייתית דוגמת 'מרקס אנד ספנסר'.  ZARA הוציאה את תהליכי הייצור לארצות המתפתחות, ובכך הוזילה את מחיריה בצורה דרמטית. במקביל, התרכזה החברה בפיתוח ידע, והתמחתה בהבחנה במגמות המשתנות של האופנה. כך הצליחה החברה בזכות עיצוב מהיר של בגדים לפי פלחי השוק השונים וההשתנות המהירה בהם, ובזכות יכולתה לספק במהירות מוצרים שעונים לטעמים אלה. בעוד ש-ZARA מצליחה בעונה אחת לעבור כמה סבבים מהירים של תהליכי עיצוב, מרקס אנד ספנסר הייתה מוצאת עצמה בסוף העונה תקועה עם סטוקים של סחורה שלא נמכרה.

·        הגל השני – גמישות במעבר בין דורות של מוצרים. בעוד שבשנות החמישים של המאה הקודמת, חיי מדף של מוצר היו מספר רב של שנים ועל יציבות זו התבססו הנחות הניהול התעשייתי, חיי המדף של המוצרים שנמצאים בשוק היום הלכו והתקצרו.  כיום בתעשיות דוגמת תעשיית האלקטרוניקה, דור של מוצרים הוא כשמונה-עשר חודשים ואף פחות מכך. אך גם בתעשיות הכבדות דוגמת תעשיית הרכב, חברת טויוטה הצליחה להפוך מחברה קטנה לחברה השלטת בשוק ולגבור על ענקית תעשיית הרכב האמריקנית  ג'נראל מוטורס. כיצד? עד לאחרונה תהליך המעבר לייצור מכונית חדשה, מגיבוש הרעיון ועד היציאה לשוק נמשך מספר לא קטן של שנים. טויוטה מצליחה לבצע תהליכים אלה בשנה. זאת במידה רבה בגלל צורת ניהול שהיא שונה מהותית מזו המתקיימת בג'נרל מוטורס. טויוטה מתבססת על גישה קהילתית, במקום גישת הסרט הנע שמאפיינת עדיין את ג'נרל מוטורס.

·        הגל השלישי –אנו מצויים עתה בגל השלישי, שבו ההכרה בחשיבותו של הניהול הקהילתי והתפיסה הפנימית (האנדוגמית) של מקור העושר, הולכת וגוברת. מה שגרם לגל השלישי הוא ההכרה שלא רק שחיי המדף של המוצרים התקצרו אלא גם שהרלוונטיות של מודלים עסקיים מנצחים גם היא מתקצרת. דוגמא לחברה הפועלת לפי הנחות הגל השלישי היא חברת 'אפל'. אפל שינתה את המודלים העסקיים שלה מאז פרצה לשוק עם ה- Mac, שעשה מהפכה בתפיסה בעולם המחשבים כשהראה שניתן לבסס מודל עסקי מצליח על העיצוב של מחשב ולאו דווקא על היתרונות בביצועים. אך מאז ביצעה החברה שני מהפכים נוספים בתפיסתה את עצמה – הראשון היה כשעברה לשוק המוסיקה עם ה i-pod על בסיס מודל חדש בתעשיית המוסיקה – הורדת שירים מסוימים בצורה חוקית מהאינטרנט, במקום קנייה של דיסק שלם. המהפך השני שביצעה החברה בשנתיים האחרונות הוא באמצעות ה- I-phone, באמצעותו החברה חודרת לשוק הסלולארי, תוך שינוי דפוס ההתקשרות בין החברות שמייצרות את הטלפונים לחברות הסלולר.

משמעות מהפכת הידע היא שבניגוד לגישה החיצונית של הניהול התעשייתי, גוברת עתה ההכרה שצמיחה נוצרת בעיקרה על ידי תהליכים מחשבתיים-קוגניטיביים בתוך הארגון. תהליכים אלה מחייבים קיומו של דפוס חדש של קהילתיות הן ביחסים הפנימיים בין החברים בתוך הארגונים עצמם, והן בין הארגונים השונים. קהילתיות זו היא מקור חשוב להשגת הגמישות המחשבתית שכה נדרשת בעידן הידע.

למה צריך קהילה בשביל להגביר את הגמישות המחשבתית?

החשיבות של קהילות בהצלחות ארגוניות ניכרת בתחומים שונים. בעולם העסקי, אנו רואים את צמיחתן של קהילות מקצועיות –  Communities  of Practice. במישור הלאומי, אנו עדים להתארגנותן של קהילות גמישות – Agile Communities, כגורם המסביר 'קפיצות מדרגה' ברמה הלאומית. המושג Community Intelligence  יכול אולי להסביר את האיכויות המיוחדות שיש לקהילתיות בפיתוח ידע, כמענה לבעיות סבוכות. אנו מכנים סוג זה של קהילתיות 'הקהילה השילובית'.

אם כן, ניתן לראות כי הקושי של הדפוס הניהולי הקיבוצי הנוכחי להסתגל לשינויים הבסיסיים הן בסביבת הקיבוץ והן בתוכו, ולקיים את הגמישות הנדרשת בעידן הידע, הוא אינו ייחודי לקיבוץ עין חרוד או לקיבוצים באופן כללי.

המטרה שלנו בפרויקט זה היא לבחון את האפשרות של יצירת מערך ניהולי קיבוצי חדש, שיאפשר את התפתחותו של הקיבוץ ל'קהילה שילובית' שתהיה רגישה יותר לשינויים בתוך ומחוץ לקיבוץ, מסוגלת לאתר אותם, ולנצל את התרחשותם לצורך קפיצת מדרגה חברתית וכלכלית של הקיבוץ. זאת בדומה לארגונים, חברות וקהילות אחרות, שהצליחו למנף את כוחם של החברים וכוחה של הקהילה.